PROJEKTMENEDZSMENT – Hogyan üljünk a lovon? 1


Projektmenedzsment - sikeres vagy sikertelen

A projekt sikerének vagy a sikertelenségének okai

Mit gondolsz? A siker vagy a sikertelenség okainak elemzésével kerülhetünk közelebb ahhoz a tudáshoz, amellyel felvértezve egyre hatékonyabbak és sikeresebbek lehetünk a projektmenedzsmentben, a projektek végrehajtásában?

Személyes tapasztalatom az, hogy ha egy projekt sikeresen zárul, ritkán fordítunk arra energiát, hogy a siker okait kutassuk. Nem elítélhető módon, egyszerűen örülünk és kész. Ellenkező esetben általában hajlandóak vagyunk a tanulságokat levonni és okulni belőlük.

Mikor tekintjük egyáltalán a projektet sikeresnek?

A leggyakrabban használt definíció szerint a projekt akkor sikeres, ha a kitűzött célokat a tervezett határidőn és költségkereten belül valósítja meg. Ebből a három feltételből kettő mérhető, a harmadik azonban…hm… elég szubjektív. Lehetünk-e elégedettek, ha a Projekt tervben lefektetett valamennyi sikerkritérium teljesült, ám az ügyfél, aki a projekt eredménytermékének felhasználója, mégsem boldog (lásd a házépítés esete)? Igen, igen. Amikor kicsit összeszorult gyomorral mész az átvételi nyilatkozatot aláíratni, mert Te is érzed, hogy bizony remeg a léc. Persze mindenki fellélegzik, amikor ott az aláírás és az ügyfél fizet is, de a kérdés továbbra is ott lebeg, vajon legközelebb is velünk akar-e dolgozni.

Erről eszembe jut egy elgondolkodtató mondás, amely egy doktornő szájából hangzott el:

“A betegségnek akkor volt értelme, ha abból az orvos és a beteg is tanult.”

Éljen a szabad asszociáció! Most azonban már kénytelen vagyok megmagyarázni.

A helyzet az, hogy akár tudomásul vesszük, akár nem, a “soft”tényezők nagyon is sokat nyomnak a latba. Nincs két egyforma projekt, ezért minden egyes projekt egy tanulási folyamat, olyan ismert, vagy nem ismert kockázatokkal, amelyekre egyszerűen nem lehet teljes mértékben felkészülni. Ha a projekt teljes folyamatába bevonod az ügyfelet és a kulcs stakeholdereket, egy olyan bizalmi viszony alakul ki, amelyben a felmerült problémák kezelése, leggyakrabban az elvárások, követelmények félreértelmezése, az ebből fakadó “hibák”, határidőcsúszás, egyik vagy másik oldalon a változáskezelés extra költségeinek benyelése, vagy éppen az ügyfél együttműködési készsége, illetve inkább ennek hiánya, amely főként a változással szembeni ellenállásból fakad, ha nem is könnyen, de kezelhető.

Projektek sikertelenségének legfőbb okai a projektmenedzsment tanulmányok, felmérések szerint

Végül nézzük meg melyek azok a legfőbb okok, amelyek a projekt sikertelenségét okozzák. Több tanulmányt is elolvastam ebben a témában, a legegzaktabb képet számomra egy LinkedIn-es felmérés adta, amely nemcsak felsorolja a leggyakoribb okokat, hanem százalékosan meg is határozza az egyes tényezők hatását.

 

Sikertelenség_okai

  1. Nem megfelelő kommunikáció 39%
  2. Tisztázatlan hatókör (feladat, vagy követelmény meghatározás) 37%
  3. Nem megfelelő tervezés, költségkontroll 13%
  4. Nem megfelelő kockázatkezelés 5%
  5. Elégtelen változáskezelési folyamat 4%

 

A kommunikáció és az ügyfelek, valamint a kulcs stakeholderek bevonásának fontosságáról már esett szó. Legyen akár két, vagy több oldal jelen a projektben, de a cél végül is közös, ezért “egy hajóban evezünk”. A win-win helyzetet így érhetjük el.

A cél, a feladat pontos meghatározása és annak valamennyi résztvevő számára egyértelművé tétele, illetve elfogadása sarkalatos kérdés a projektmenedzsmentben. Olvastam erre egy nagyon jó gyakorlatot a bigWebApps.com vezérigazgatójától. “Alaposan kidolgozzuk a projekt feladatait az “előételtől a desszertig”, aztán lefaragjuk ennek majd 50 %-át. Ez az MVP (Minimum Viable Product – szabadfordításban: az életképes termék minimum követelményei) módszertan elvén alapszik. Az esetek többségében ez az ami valóban szükséges és reálisan teljesíthető. Ebben a folyamatban aztán tényleg kulcsfontosságú az ügyfél és a kulcs stakeholderek bevonása. Ha a teljesítendő célban sikerült minden félnek megállapodnia, akkor a projekt során ügyesen tartani kell a kontrollt a hatókörön is, különben semmi sem ment minket attól, hogy a “gumiprojektek” sorsára jussunk.

A tervezésről szintén esett már szó Projektmenedzsment – Az optimista, a realista, avagy a jó projektterv titka című cikkben, ezért itt legfeljebb annyit emelnék ki, hogy a tervezésben legyünk realisták és a teljes projekt nagyvonalú tervezése mellett az ügyfélnek tesztelésre leszállítható egységek (prototípusok) elkészítését tervezzük meg részleteiben.

A szoros költségkontroll feltételezi a emberi erőforrás ráfordítás naprakész nyilvántartását, az eszközbeszerzések, alvállalkozói és egyéb költségek projektmenedzsment eszközökkel támogatott kontrollját és olyan figyelmeztető mechanizmusok beépítését, amelyek lehetővé teszik az időben történő beavatkozást.

A kockázatkezelést sok esetben szükséges rossznak tekintik és ezért nem is fordítanak rá kellő figyelmet. Gyakran találkozom azzal, hogy meghatároznak egy alap kockázat készletet, amelyet korábbi projektekből átvesznek, de az adott projektre testre szabottan, valamilyen kockázatkezelési módszertan szerint értékelve és kezelve már nem foglalkoznak mélyebben a kockázatokkal. Pedig itt aztán érvényesülhetne kreativitás, az innováció kérdésbörze (lásd Kiút a krízishelyzetből), vagy ötletbörze keretében, amelybe  lényegében a projekt team valamennyi tagja bevonható.

A legismertebb guruk egyetértenek abban, hogy a projekt teljes folyamatában rendkívül fontos egy módosítás, ötlet, új funkcionalitásra vonatkozó igény hatásának elemzése a hatókörre, a határidőre és a projekt költségeire és a megvalósításról való döntés ezek ismeretében való meghozatala.

Ígérem, következő cikkemben immáron a sikertényezőkről lesz szó.

 

Kozér Emőke

Siker coach

 


Megjegyzés hozzáfűzése

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.

Egy kis gondolat “PROJEKTMENEDZSMENT – Hogyan üljünk a lovon?